In unserem letzten Beitrag haben wir ein 4*-S-Haus bis zum EGT durchgerechnet und danach in die 4*-Kategorie geschaut, wo das untere Quartil 2024 bei 15,7% GOP lag. Am Ende stand eine Frage: Was brauchen jene 25% der 4*-Häuser, um für Gäste attraktiv und für den Betrieb wirtschaftlich zu sein?
Auf diese Frage haben wir so viele Antworten bekommen wie selten. 6 davon geben wir hier im Wortlaut weiter.
Jeder trägt seinen eigenen Rucksack
Reinhold Hofmann verantwortet die Johannesbad Hotels in Bad Füssing. Er beginnt beim einzelnen Betrieb und hebt den Blick dann auf die Region.
„Gerade in der 4*-Hotellerie trägt heute jeder Betrieb seinen individuellen ‚Rucksack‘, den es zunächst selbst zu bewältigen gilt. Doch daraus kann in den kommenden Jahren sehr schnell ein Branchen- und in manchen Regionen auch ein flächendeckendes Problem werden. Diese Entwicklung kommt nicht überraschend. Die Weichen dafür wurden mit den exorbitanten Kostensteigerungen seit Covid sowie durch die geopolitischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der vergangenen Jahre längst gestellt.“
Reinhold Hofmann, Geschäftsführer Johannesbad Hotels Bad Füssing GmbH
Ein schwacher Betrieb ist ein Einzelfall. 20 schwache Betriebe in einem Tal sind ein Standortthema.
Wer alles optimiert hat, hat keinen Puffer mehr
Wie sich dieser Rucksack im Tagesgeschäft anfühlt, beschreibt Harald Schopf, Gesamtleiter des Kurhauses Schärding. Sein Haus hat auf der Kostenseite bereits alle Hebel gezogen.
„Der Markt gerät ganz generell immer mehr unter Druck. Das Bettenangebot wächst kontinuierlich. Wir haben unsere Kosten schon optimiert, haben diese voll im Griff und sind bereits sehr schlank aufgestellt. Gerade deshalb schlägt sich jedes weniger verkaufte Zimmer fast zu 100 % auf den GOP durch. Das führt auch zu einer neuen Betrachtungsweise: Ich brauche nicht mehr wie früher auf die monatlichen GOP-Ergebnisse zu warten. Es genügt ein täglicher Blick auf den Umsatz und ich weiß, wie mein GOP aussehen wird.“
Harald Schopf, Gesamtleiter Kurhaus Schärding
Wer keine Reserven mehr hat, braucht keinen Monatsabschluss mehr. Ein Blick auf den Tagesumsatz genügt, weil nichts mehr dazwischenliegt.
Über die Corona-Förderungen wurde diskutiert. Über das danach nicht.
Auch die 4*-Hotellerie hat Corona-Förderungen bekommen, und darüber wurde ausführlich diskutiert. Über das, was unmittelbar danach kam, spricht kaum jemand. DI Ulrich Wendler, Geschäftsführung des Verwöhnhotels Bismarck in Bad Hofgastein, hat genau dort hingesehen.
„Bei der Diskussion über die Corona-Förderungen wird oft vergessen, was unmittelbar danach gekommen ist. Unsere Energiekosten lagen zwei Jahre lang beim Dreifachen des früheren Niveaus. Das war für uns der Anlass, ganz genau zu messen, welches unserer vier Thermalbecken bei welcher Außentemperatur welche Energiekosten verursacht. Diese Transparenz hat unsere Investitionsentscheidungen verändert: Einen ursprünglich geplanten fünften Pool haben wir gestrichen. Stattdessen vergrößern wir einen bestehenden Pool und nutzen alle technischen Möglichkeiten, von der Wärmerückgewinnung bis zur optimierten Anlagentechnik, um den Energieverbrauch so gering wie möglich zu halten.“
DI Ulrich Wendler, Geschäftsführung Verwöhnhotel Bismarck, Bad Hofgastein
Vier Becken, jedes einzeln vermessen, gegen die Außentemperatur gerechnet. Am Ende steht keine Sparübung, sondern eine geänderte Investitionsentscheidung. Der fünfte Pool wäre vor drei Jahren wahrscheinlich gebaut worden.
Und dann gibt es das, was im Haus nicht zu lösen ist
Dr. Wilfried Holleis, Geschäftsführer und Gesellschafter der Holleis Hotels, beschreibt die erste dieser Grenzen.
„Alle Zeichen stehen auf Zinserhöhung. Für Hotels mit viel Fremdkapital ist das eine erhebliche Zusatzbelastung. Für das unterste Quartil sind diese Zinsen schlicht nicht mehr bezahlbar.
Die EZB setzt die Zinsen als Mittel gegen die Inflation ein. Unterm Strich stützen damit die Unternehmer den Bankensektor. Eigentlich müssten die zusätzlichen Gewinne der Banken wieder in einen Förderfonds für die Hotellerie zurückfließen.“
Dr. Wilfried Holleis, Geschäftsführer & Gesellschafter Holleis Hotels
In unserer Modellrechnung standen 7.200 Euro Zinsen pro Zimmer und Jahr, bei einem EGT von 6.285 Euro pro Zimmer. Die Zinsen sind dort bereits höher als das Ergebnis. Wer sich das nebeneinanderlegt, sieht, wie wenig Bewegung nach oben es braucht, bis nichts mehr übrig bleibt.
Die zweite Grenze heißt 15 Jahre
Mag. Stefan Rohrmoser, Geschäftsführer und Gesellschafter von AlpenParks, beschreibt, warum Betriebe, die investieren wollen, es oft nicht können.
„Mir sind auch 4* Betriebe mit 10-15% GOP bekannt, manche davon mit einem erheblichen Investitionsrückstau. Die Situation für diese Betriebe hat sich aus mehreren Gründen verschärft, ein wesentlicher ist aber die veränderte Bankenlandschaft.
In den letzten Jahrzehnten haben die Banken diese Konzepte getragen. Wer ein gutes Konzept und einen ordentlichen Umsatz hatte, bekam die Reinvestition finanziert. Das ist heute anders. Die Entscheidungsspielräume sind enger geworden, den Regionalbanken wurde die Entscheidungskraft abgenommen und wenn schlechtere Zahlen entstehen, wird sofort nachgefordert.
Das eigentliche Problem ist die Laufzeit von 15 Jahren. Und genau damit geht es sich nicht aus. Wer nachbessern muss und auf 20 Jahre strecken will, gilt dann gleich als Sanierungsfall. Also ist man gezwungen, die Reinvestitionen bleiben zu lassen, das Produkt gerät unter Druck und das schlägt auf die Umsätze der nächsten Jahre durch.
Sinnvoll wäre, die Tilgungen an die tatsächliche Nutzungsdauer zu koppeln. Ziegel und Beton über 25 Jahre, die Einrichtung über 10, der Wellnessbereich über 15. Das entspricht dem, was die jeweilige Investition wirklich hergibt. Mit einer einheitlichen Laufzeit über alles erreicht man genau das Gegenteil.“
Mag. Stefan Rohrmoser, Geschäftsführer & Gesellschafter, AlpenParks Apartments, Chalets & Hotels
Das Produkt gerät unter Druck, und der Druck schlägt auf die Umsätze der Folgejahre durch.
7 % mehr Preis oben, 44 % mehr Preis unten
Die volkswirtschaftliche Einordnung kommt von Thomas Reisenzahn, Geschäftsführer der Prodinger Tourismusberatung.
„In den letzten zehn Jahren ist die Zahl der Betten in der 4-/5-Sterne-Hotellerie um 16 % gestiegen, die Nächtigungen haben um 13 % zugenommen. Ein wesentlicher Teil der Entwicklung fand damit in dieser Kategorie statt, was die Politik Monat für Monat mit Freude zur Kenntnis nimmt. Auch der Beschäftigungszuwachs entfiel vor allem auf dieses Segment.
Spannend ist allerdings, dass die 4-/5-Sterne-Hotellerie ihre Preise inflationsbereinigt nur um 7 % steigern konnte, die 3-Sterne-Hotellerie hingegen um 44 % (!).
Es zeigt sich deutlich: Mehr vom Selben bei oftmals zu geringer Differenzierung führt zu geringen Preissprüngen. Die letzten Preiserhöhungen reichen nicht aus, um die enormen Kostensteigerungen abzufedern, etwa bei Energie mit +71 % und beim Wareneinsatz mit +36 %.“
Mehr Betten, mehr Nächtigungen, mehr Beschäftigte. Und trotzdem 7 % Preisplus gegen 71 % bei der Energie.
Wer Dienstleistung anbietet, wird mit schlechter Rendite bestraft
Dann geht Reisenzahn an die Stelle, die kein Betrieb allein lösen kann.
„Die sprichwörtliche Wurst vom Teller nimmt uns aber vor allem unsere Steuer- und Abgabenstruktur. Insbesondere Dienstleistungen werden zu stark belastet. Wir haben im Dienstleistungssektor die höchsten Arbeitsstückkosten je geleisteter Stunde im Mitbewerbervergleich. Diese sind im selben Zeitraum um 49 % gestiegen, der höchste Anstieg im Euroraum. Die KV-Erhöhungen, die diesen Herbst wirksam werden, führen zu einer weiteren Verschlechterung.
Wir müssen uns eingestehen, dass wir dort, wo wir Dienstleistungen anbieten und echtes ‚People Business‘ betreiben, mit schlechten Renditen bestraft werden. Davon profitieren hingegen jene Bereiche, in denen Dienstleistungen weniger personalintensiv erbracht werden. Stichwort: 3-Sterne-Hotellerie.“
Thomas Reisenzahn, Geschäftsführer, Prodinger Tourismusberatungs GmbH
7 % Preisplus, 49 % höhere Arbeitsstückkosten. Und die Kategorie, die am meisten Personal einsetzt, hat am wenigsten davon.
Die eigenen Zahlen kennen und danach entscheiden
Jeder Betrieb ist gefordert, seine Zahlen zu kennen und danach zu handeln. Das gilt für das obere Quartil genauso wie für das untere. Was sich im eigenen Haus verbessern lässt, muss im eigenen Haus verbessert werden und es lässt sich mehr verbessern, als viele annehmen.
Laufzeiten, Zinsen und Abgabenstruktur werden allerdings woanders entschieden. Darauf kann ein Betrieb sich einstellen. Verändern kann er sie nicht.
Wenn ein Viertel einer Kategorie wegbricht
„Wenn ein Viertel einer Kategorie wegbricht, ist das kein betriebswirtschaftliches Problem einzelner Häuser mehr. Dann fehlt einer Gemeinde die Auslastung für ihre Infrastruktur, den Betrieben in der Region fehlen Aufträge und den Menschen fehlen Arbeitsplätze. Kein Hotelier kann das allein aufhalten. Und keine Gemeinde, kein Bundesland sollte warten, bis es so weit ist.“
Elfriede Krempl
Und im eigenen Haus?
Genau solche Rechnungen und Entscheidungen arbeiten wir in der Hotel-Geschäftsführer-Akademie (DiA) mit unseren Teilnehmern durch. Ungeschönt, mit echten Zahlen aus echten Häusern, bis hinunter zum EGT. Und mit der Frage, welche Schritte die Rendite im eigenen Betrieb erhöhen und welche sie vermindern.